直销薄利拖累戴尔联想重新定义PC销售模式

　　全球PC业从未像今天这样充满变数。

　　戴尔销售增长放缓，《华尔街日报》认为戴尔的直销和低价模式正在成为进一步增长的拖累。联想发布并购IBM PCD后的首季财报，从财务上看增长强劲，但仍无法据此预测其未来整合的情形;惠普似乎仍处于并购康柏后的整合以及最近战略调整的阵痛中。

　　今天已经没有人再把卖PC与卖白菜相提并论。然而在未来的竞争中，到底能否成为PC市场的主导力量，或许就取决于今天各自销售模式的完善。

　　戴尔直销之累

　　直销模式和薄利多销像两驾超级引擎将戴尔塑造成一部赚钱机器。但是，眼下这部机器的运转速度似乎稍微不尽如人意。

　　8月12日，戴尔公布的第二季度财务报告显示，该季度强劲的海外增长使戴尔净利润增长28%，然而销售收入增长放缓，幅度为15%。这是戴尔自2002年以来最低的增长幅度。

　　戴尔CEO凯文·罗林斯称， “7年前，戴尔直销模式进入中国。PC业在变，戴尔没有变。” 罗林斯说，“49%的业务成长率，说明直销模式在中国是成功的。” 罗林斯坚持，今后直销模式仍将是最适合中国市场的销售模式。

　　罗林斯称，戴尔在3至4年内达成800亿美元销售收入的目标没有改变。这一目标的55%将在美国以外完成。目前，戴尔在美国市场的占有率已达34%。

　　在800亿美元销售目标的压力下，中国市场在戴尔海外的位置不言而喻。戴尔已经开始在厦门建立第二座生产工厂，今年底完工后将使戴尔在中国的产量翻番。厦门的生产工厂主要负责向日本和北亚市场供货。

　　在创立直销模式15年后，戴尔也从最初的PC，成功地杀入服务器、打印机、网络存储等竞争激烈的市场，并且戴尔的增长率一直高于竞争对手。或许这可以作为直销模式对戴尔来说不可置疑的解释。

　　罗林斯认为，戴尔在中国市场最大的挑战，是培训员工更好地理解和实施直销模式，以获得更快的增长。

　　然而在中国，这一模式是否像迈克尔·戴尔本人和罗林斯所坚持的那样呢?

　　计世资讯分析师郭畅说:“中国市场非常庞大，直销模式恐怕难以覆盖到所有消费者。”

　　一位业内人士称，“玩单”现象对于戴尔的直销模式损伤较大。客户代表在销售任务压力下，会将大订单“拆分”成众多小订单;有时也会为了帮客户争取低价格而将小订单“合并”到大订单当中。

　　“玩单”的背后，是戴尔直销模式的“中国特色”。这位分析师总结说，戴尔在中国市场的“隐形渠道”有以下几种:首先是所谓的“大客户”，往往是些系统集成商，以大客户的身份从戴尔批量定购后再零售。这些大客户实际上承担了分销商的角色。

　　其次，戴尔直销模式要求付款后发货，而很多企业并非现款现结。第二类中间商是赊账销售渠道，很好地替戴尔解决了赊账问题。

　　上述人士认为，戴尔在未来的竞争中仍将坚持直销模式，而把隐形渠道控制在一定范围中。

　　易观国际分析师王涛说:“随着地域的扩展，直销的管理成本、物流成本、营销成本都会增加。戴尔必须采用科学的营销和管理方法控制其快速上升的成本。”

　　联想的新玩法

　　就在戴尔直销模式面临考验的同时，并购完IBM PC的联想正在努力跳出戴尔所定义的直销与分销的概念之争。

　　在7月25日的全球分析师会议上，联想在展示其全线产品的同时，重新定义了其销售模式，提出将客户划分为客户关系型(customer relationship)和交易型(transaction)两类，交易型客户包括消费类客户和中小企业客户，而客户关系型客户主要是大企业客户。

　　计世资讯的郭畅说:“新销售模式的提出，表明联想正试图重新诠释销售模式。这样可以避免跟戴尔直销模式的截然对比。联想正在放弃分销与直销之争的包袱。”

　　在新联想发布的并购后首季财报中，交易型客户的成功使联想在中国市场获得强劲增长。在五、六级城市等高增长市场，交易型客户模式的推行使联想的市场份额从27%增加到36%。总体上联想在中国市场的份额增加到34%，与去年同期相比增加了2.6%。

　　联想董事会主席杨元庆在8月12日接受本报采访时称:“联想的新销售模式不输于戴尔的直销。联想将把这些模式复制到印度、俄罗斯、巴西等其他新兴市场中去。” 杨元庆透露，联想将会以在中国市场推行的这一模式为基础进行调整，然后派联想中国员工指导，推向其他新兴市场。

　　早在5月下旬的新联想首届中国合作伙伴大会上，集成分销的概念和两种客户类型的划分已经提出。

　　联想国际总经理洪月霞认为，联想产品线与IBM PC可以互补，Thinkpad更多地集中在中高端市场的关系型客户，而旧联想品牌和产品更多地集中于消费类客户和中小企业，而这都属于交易型客户的范畴。

　　易观国际的王涛说:“联想针对细分客户采取不同的分销模式，能够减少渠道控制的不确定性，降低渠道费用。”

　　联想中国首席运营官刘军把联想的渠道发展总结为三个阶段:1994年到1997年是传统的分销阶段，目前很多企业仍在走这条路。1998年开始，联想提出“大联想”的概念，把销售渠道与联想捆绑在一起，作为长期商业伙伴。在按产品线和区域划分后，联想二级渠道也在同期建设完毕。并购IBM PC业务后，联想销售模式进入第三个阶段，即对“大联想”进行统一设计，提出交易型客户和关系型客户模式。

　　业内人士称，联想新模式还有待观察和更多的证明。“对物流管理和供应链管理的提升，才会对其销售模式进行实质性变革。” 一位分析师称。

　　刘军承认，联想渠道的精细化管理，最终实现零中间层的理想状态，还有一段时间要走，但在物流设计上已经开始改变，生产制造已不再根据主观决定。

　　非直销阵营

　　与联想跳出戴尔的定义范畴不同，PC厂商还存在一个“非直销阵营”，惠普的混合模式和宏碁的新经销模式可以作为其中的代表。

　　在平衡直销和分销的过程中，惠普混合模式一直不温不火。易观国际的王涛认为，惠普的双模式使其进退维谷。HP一直以来都有两种不同的商业模式并存:其一是B2B，为企业客户提供高端的服务器和优质的IT服务;其二是B2C，为终端客户提供打印机和PC。

　　惠普信息产品集团中国区商用台式机业务部副总裁周信宏介绍说:“惠普提供丰富的产品线，各产品的销售均依托惠普的整体平台， PC部门会与其他产品分享渠道资源。”

　　周信宏说:“惠普PC的销售模式主要依托惠普的整体平台。”以商用台式机为例，惠普商用PC渠道架构为两层销售体系，一层是全国分销商，一层是区域分销商。在核心城市，实行全国分销，而在中小城市新兴市场，采用区域分销的模式。

　　王涛提出易观国际的“水龙头和水”的理论，IT业发展的最终趋势，IT服务是会以水的形式交付给客户。怎么更好地把高端的IT服务卖给客户，以实现更大的效益，是惠普急于解决的问题。

　　惠普打印及成像系统集团(IPG)和信息产品集团(PSG)合并后终又分拆，王涛分析认为，这说明惠普对于低利润的PC业务的战略定位始终缺乏具体而清晰的远景战略规划。“与专注于低成本大规模生产的PC厂商相比，惠普不具备竞争优势。”王涛说。

　　宏碁在新任总经理兰奇将新经销模式带到中国市场后，开始改组机构与渠道。王涛认为，宏碁的目标是尽量缩减运营成本，提高市场反应能力，专注于品牌、服务建设;而生产以外包为主，销售则更多地交给总代和各级分销商。“由于渠道培育和控制成本增加，这一竞争策略将增大宏碁对渠道的依赖。”

　　王涛认为，短期内非直销阵营的这两家很难胜出。

　　而IDC中国区副总经理万宁认为，未来的PC市场将由几家PC厂商主导，但目前断言哪种能胜出还为时过早。