保罗·霍恩（Paul M. Horn） 博士脑后扎着一个可爱的小辫子。这位掌管着世界最大的企业研究院的科学家看起来有一点疲惫。在北京的两天时间，他得马不停蹄参加IBM中国研究中心（CRL）十周年庆典、接受访问，出席晚宴等等工作。

　　这位学者有足够的履历让人侧目。自1996年保罗·霍恩从McGroddy的接过IBM研究部的权仗，IBM研究部门取得一系列的成就。比如，与国际象棋王一决高低的“深蓝”(Deep Blue) 超级计算机、世界第一个铜芯片、巨磁阻磁头 (GMR) 和应变硅（一项使芯片速度提高 35％ 的新发现）。作为管理者的霍恩非常优秀，他上任来后实施的一种独特的管理体系，从管理上保证了研究部探索性的研究与技术的市场化间达到平衡，让实验室的技术尽快的变成了产品。作为科学家的霍恩也很杰出，领导了 IBM 研究部开展了顶级挑战型跨学科专业的蓝色基因 (Blue Gene) 项目中深入开展跨学科专业的 Grand Challenge 活动。 这个项目投资 1 亿美元开发世界上第一个 petaflop 级计算机，用于帮助科学家了解人类蛋白质构造。

　　8月30日，专程从美国飞来参加中国研究中心十年庆典的保罗·霍恩，在CRL新址接受了《计算机世界》记者的采访，披露了IBM独特的研究体系以及募集全球顶尖人才的秘诀。

　　八大研究中心各有侧重

　　《计算机世界》：IBM在全球有八个研究中心，这八个研究中心各自如何去定位？他们之间如何去协作？

　　保罗·霍恩：IBM有五个副总裁分管科技、服务、系统、软件和存储五个方面的研究工作。他们将协调八大研究中心间没有重复的研究，同时，各大研究中心的技术主管（比如中国研究中心副主任李实恭博士），将与我和五个副总裁一起，对研究中心的方向做出规划，保证每一个实验室有一个自己的独特的方向。

　　《计算机世界》：从您的角度看，中国研究中心的研究重点具体有哪些？您如何评价CRL十年的研究成果？

　　保罗·霍恩： CRL 非常优秀，是我们成长最快的实验室，它是IBM“皇冠上的明珠”之一（IBM研究部门被比喻为”皇冠上的明珠”）。IBM有很多重要的成果在中国研究，

　　CRL在很多领域有非常深入研究的领域。可以举三个例子，第一，在自然语言的处理功能上，以前以语音为主，现在变成自然语言为主；第二，商务流程的整合上，这个领域的成长得到很大的促进。第三，普及运算：中小企业，大企业，IPIV，中国的研究重点不仅仅是这三个，还有其他。它早硬件、软件、服务领域都有覆盖。

　　平衡研究的“前瞻性”与“市场化”

　　《计算机世界》：能否介绍一个您上任后推行的那套管理体系，它是如何使得在技术研发的“前瞻性”与“市场化“”间达到最佳？

　　保罗·霍恩： 这个管理体系的目的正是为了保证两方面平衡。分为三部分：管理体系、金融体系、考核体系。

　　第一，在管理系统里，在每个领域有资深研究员兼职担任“关系经理“。他的职责是在研究部门和产品部门之间建立桥梁，负责保证与产品部门间的通畅交流。每年底，这位关系经理会得到产品部门打分，以衡量他是否给产品部门做了贡献。第二，金融系统也是保证研究部门与产品部门的联系。研究中心每年会得到来自总部的研究经费，称之为基本的费用，主要用于基础研究。另外，我们有大量与产品部门合作的项目，能直接从不同的产品部门得到投资。按照规定，产品部门每投入1块钱，研究部也会从基本的费里拿出一块钱，加起来一起投入到与产品部门合作的项目中去。这样促进产品部门与研究部的合作积极性，因为他们得到了50%的资金。从而促进双方的合作，把实验室的技术更快能在市场中看到。第三，考核系统从长期的研究和短期的贡献相结合对研究人员进行考核。如果探索性研究做得不错，我们会给自己加分。同时，我们每年年底会得到来自产品部门的评分，以考核是否给产品部门做了贡献。这个综合的评分会直接影响到每个人的薪水。九年来，产品部门给我们的打分一直在上升。

　　我们试图以这种考核系统来促进正确的行为方式，在研究的“前瞻性“和“市场化”间达到平衡。现在有大概15%属于探索性研究。我和其他负责人的职责是，既保证研究成果尽快转换成产品，又不削弱前瞻性的研究。

　　《计算机世界》：能否举一个例子说明，以前由于与产品部门沟通不畅的原因，很多研究成果只能躺在实验室里？

　　保罗·霍恩：大约在上世纪九十年代初，IBM有一项很好的技术可以取代现在的路由器，但由于与产品部门关系不好，并没有推到市场上来。

　　《计算机世界》： 2002年，IBM 在研究部内组建随需应变创新服务部，该部门的科学家以顾问的身份直接与客户合作，收集客户的实际需要和遇到的问题，这是否也是推动研究更加接近市场？

　　保罗·霍恩：是的。要保证研究出来的产品在市场上获得成功，就得与产品部门共同研究产品，紧密工作。在服务的研究上也一样。研究人员不能停留在服务业什么是重要，什么是不重要的。还要与服务团队一起工作，扑捉决界最新的反应。并把市场的反馈带到实验室，研究才会有针对性。

　　《计算机世界》：IBM连续12年居所有IT公司的专利数的榜首，IBM的专利总和比后面所有公司的总和还多。您认为这是什么原因？是IBM舍得投入吗？

　　保罗·霍恩：对。我们每年研发的投入约60亿美金。另外，IBM非常专注，我们为这些成果非常自豪。同时，我们得到经济上的回报。比如，去年通过收取专利使用费，给公司创造了12亿美金的收入。

　　募集人才的秘诀在于创造氛围

　　《计算机世界》：IBM历史上有5位诺贝尔奖获得者，获得了10枚美国国家技术奖章、5枚国家科学奖章和4项图灵奖，IBM是如何把这些顶尖的科学家积聚到IBM来？

　　保罗·霍恩：我们募集人才的秘诀在于创造氛围。科学研究者都希望和这个领域的领导者一起工作。这比他们得到多少工资更为重要。而且他们很兴奋挑战最难的事情。我们花很多力量创造环境，并让他们和迎接巨大的挑战。

　　《计算机世界》：IBM的研究人员有什么样的上升的空间？我听说有两个上升的“管道”，一个是院士（Fellow），一个是管理者。

　　保罗·霍恩：是的，作为研究人员他可以选择成为院士或者一名管理者。如果他成为院士，不但得到尊敬，薪水也非常好。如果选择当高级管理人员的的发展方向，亦有丰厚的报酬。这两种选择在于研究人员的兴趣。

　　《计算机世界》：1995，IBM设立中国研究中心。之后，微软、SAP、 Oracle等跨国企业纷纷在中国设立研发机构，您如何看待中国研发潮？

　　保罗·霍恩：这一点也不惊奇。中国有这么巨大的人才库。IBM独享人才库是不现实的。中国市场的苍倡是我们来到这里的原因。

　　《计算机世界》：IBM与微软、GOOLE在搜索技术上是否有竞争？

　　保罗·霍恩：IBM在企业内部搜索上有先进的技术。GOOLE主要的优势在个人和网上搜索。很多领域IBM与GOOLE不直接竞争。当然GOOLE在快速的成长，未来可能有直接的竞争。微软也一样。